Man skal sørge for, at alle bestemmende faktorer fører ledere og medarbejdere i samme retning. Det stiller krav til såvel de ansatte som organisationen.
Undervisning – tilrettelæggelse af læreprocesser og formidling af viden – kan ikke betragtes løsrevet fra de mennesker og den sammenhæng, den foregår i. Når det gælder universitetsuddannelse, viste to australske universitetslærere, Trigwell og Prosser, for mange år siden, at der er en lang række faktorer, der påvirker studerende. Den konkrete undervisning, men også lovgivningens og studieordningens krav. På samme måde er der mange faktorer, der påvirker lærere. Universitetslærere påvirkes f.eks. af, hvad der bidrager til deres karriere. Ikke overraskende gælder det samme for alle andre, der arbejder med læreprocesser.
Biggs og Tang argumenterer for konstruktiv samordning
Derfor er det meget vigtigt at følge det princip, som uddannelsesprofessoren John Biggs har argumenteret for: Man skal sørge for, at alle bestemmende faktorer fører elever og studerende i samme retning. Det stiller krav til såvel lærerne som institutionen.
Der er grund til at tro, at det samme gælder, når man vil udvikle en organisation, fx når man vil styrke arbejdet med lære- eller udviklingsprocesserne. Det lyder måske logisk og let, men det er det sjældent i praksis. Der er faktorer, der er svære at styre, f.eks. dem, der har at gøre med personlig og måske også kulturel motivation. Der er faktorer, der måske trækker i hver deres retning. Behovene ændrer sig også undervejs i processen.
Ledelse under radikale forandringer
Som tilrettelægger af udviklingsforløb – eller som leder – kan man derfor ikke nøjes med at forberede konkrete udviklingsaktiviteter så godt som muligt. Man må se på alle de faktorer, som påvirker forandringsprocesserne. Det er let at se, at der er brug for kompetenceudvikling hos de enkelte medarbejdere. Mange oplever ændrede krav med meget korte mellemrum, men de fleste trives nu også bedst, når de får lov at udvikle sig. En organisations kompetencebehov ændrer sig også. Der er især stor forskel på at fungere i en opgangstid eller en konsolideringsfase. Det er straks noget andet, noget meget andet, når der skal gennemføres radikale forandringer, hvad enten behovet herfor kommer indefra eller udefra. Det er jeg i øvrigt ved at læse en spændende bog om. Jeg vil vende tilbage til det i et senere indlæg om Harlekinledelse.
Her må man tilegne sig redskaber til at få overblik og se på organisationen og menneskene i den fra mange forskellige synsvinkler, så man får udviklet og anvendt de kompetencer, der er brug for. Og så man får det gjort på en måde, så alle faktorer så vidt muligt påvirker i samme retning. Her kan man hente meget i eksisterende metoder og modeller, hvad enten det er Niklas Luhmann eller systemisk ledelse. Grundige praksisrefleksioner kan måske tit være lettere at gå til og anvende. I sidste ende handler det om at skabe den rigtige udvikling, den rigtige læring, ved at få styr på og påvirke alle faktorerne i den rigtige retning og på det rigtige tidspunkt. Man må vide, hvad man vil, men man må også gå konkret til værks. Det vil jeg kigger nærmere på i et senere indlæg.
Update: Storch et alii kritiserer i bogen Resultatorienterede medarbejderundersøgelser netop, at “[e]t bærende kritikpunkt til måden, HR-aktiviteterne finder sted på i langt størstedelen af virksomheder i dag, er, at aktiviteterne i al for lille grad udtrykker en konsistens i tilgang og metode, samt at de ikke er alignet med virksomhedens øvrige initiativer. Alignment handler i denne forstand om, at der er ensartethed i metoder, tilgange, perspektiver og så videre, som fra et ledelses- såvel som et medarbejderperspektiv er genkendeligt.” (s. 29; min fremhævelse).
Udskriv dette indlæg
E-mail dette indlæg